Управление проектами как искусство - СОБЫТИЯ И ПРОЕКТНОЕ СООБЩЕСТВО

Поиск

Корзина

Ваша корзина пуста

Наш партнер:

Наш партнер:






Сайт профессионального управляющего проектами
Артема Чапцова CSPM IPMA Level "B”  

E-mail: info@pmart.pro
Телефон: +79227054347
Управление проектами как искусство
Обучение   Консалтинг   Сертификация


СОБЫТИЯ И ПРОЕКТНОЕ СООБЩЕСТВО


Национальный конкурс "Лучший проект года" 2014

Подведение итогов состоится 03 - 04 декабря в Москве. В 2013 было интересно. Думаю, что в 2014 будет еще интересней!

Руководители проектов челябинской области! Вам есть чем гордиться. Напишите в  info@pmart.pro и я расскажу об условиях конкурса и как к нему подготовиться.

 

В прошлом году две челябинские компании стали лауреатами премий Лучший проект года 2013:

В категории Большие проекты:
• Золото - ОАО "НПО "Электромашина" с проектом "Внедрение корпоративной информационной системы (КИС) на базе программного обеспечения SAP ERP 2005"
В категории Мега-проекты:
• Серебро - ООО "Поло Плюс" с проектом "Строительство Федерального центра сердечно-сосудистой хирургии в г. Пермь"
Серебро ООО "Поло Плюс" мне особенно приятно тем, что на протяжении нескольких лет мы активно сотрудничаем в области
внедрения и развития проектного менеджмента в этой замечательной организации http://polo-plus.ru/news/250/ 

 

Национальный конкурс "Лучший проект года" 2013

 

Принимаются заявки на участие в конкурсе. Официальная информация на сайте СОВНЕТ.

Подробности на сайте Управляющей компании мероприятия "Фабрика управляющих проектами".

 

Скачать презентацию, методические материалы, форму заявки одним архивом можно здесь.

Если нужно официальное обращение к руководству предприятия, консультации или иная помощь в Челябинской области - обращайтесь ко мне по телефону +7 922 7054347, или пишите в почту info@pmart.pro

Вы также можете обратиться в офис СОВНЕТ в Москве или к организаторам в Екатеринбурге. 

Успеха!

 

 

Мероприятия СОВНЕТ:

 

 

Членам СОВНЕТ – скидки на участие в мероприятиях!

1.       11.04.2013 - 11.04.2013 - Первый бизнес-форум «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ — ПРОВОДНИК ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ»(http://sovnet.ru/events/2572/)

2.       19.04.2013 - 20.04.2013 - Авторский мастер-класс "Управление инновационными программами и проектами: Стандарты, инструменты, лучшие практики» (http://sovnet.ru/events/2628/)

3.       20.05.2013 - 24.05.2013 - Курс подготовки к сертификации IPMA-СОВНЕТ (http://sovnet.ru/events/2308/)

4.       30.05.2013 - 31.05.2013 - Третья международная молодежная научно-практическая конференция «МОЛОДЕЖЬ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ: СОВРЕМЕННЫЕ ВЫЗОВЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ» (http://sovnet.ru/events/2489/)

 

 

 

С Новым годом!


 

 

 

 

 

По следам вебинара ГК ОСНОВА 23 ноября 2012 года

 

Коллеги!

 

Посмотрев после вебинара ленту сообщений на сайте ГК ОСНОВА, я обнаружил, что хочу дополнить часть своих устных ответов. 

Дополнять буду кусочками. Эти дополнения вы найдете ниже. Абсолютно на все ответить, увы, не смогу, может быть в ходе следующей встречи....

 

И да будет все у Вас в установленные сроки, в рамках бюджета и заявленного качества,

РМ!

 

Артем Чапцов 

 

Мой список часто листаемой литературы:

 

1. Фергус О'Конел. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля.

2. А.В.Полковников, М.Ф.Дубовик. Управление проектами (Полный курс МВА).

3. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами

4. В. Михеев.  Драйв - управляющий проектов.

5. А.С.Товб, Г.Л.Ципес. Управление проектами: стандарты, методы, опыт.

 

Различные стандарты и их применимость в России

 

Какой бы развитый национальный и интернациональный стандарт  мы ни взяли, он

 

  • в целом применим в российской практике - не такие уж мы инопланетяне, и не так уж разительно отличаются друг от друга стандарты
  • требует адаптации к конкретной ситуации, причем специфика отдельной организации играет даже большую роль, чем национальные особенности
В ходе изучения, освоения и внедрения, различия в стандартах ощущаются, но, чем больше личная практика, тем меньшую они (различия) играют роль: важно не что "правильно" или "неправильно", а что работает или не работает.  Для меня было интересно познакомиться с IPMA, PMI и P2M. В каждом из них есть специфические притягательные стороны, например мне очень нравится сама организация  P2M , весьма привлекает подход к интеграции проекта в PMI , а в  IPMA особо манит  блок поведенческих компетенций, модель ICB 3  в целом.  Территориально для РФ ближе IPMA, поэтому я пришел к нему, но был еще и ряд случайных факторов, которые определили этот выбор. Если бы я намеревался работать в США, я бы обратился к PMI. 
 
Но вот, что интересно: как-то мы с моим одноклассником, который сразу после школы уехал жить в США и там получил профессию РМ, затеяли небольшой совместный проект. Оказалось, что мы понимаем друг друга легко и просто, никакая разница в стандартах не помеха. 
 
О консалтинге и руководстве проектами
 
Нельзя сказать, что я поменял одно на другое. Я продолжаю руководить проектами и не только консалтинговыми, но развиваю системный управленческий консалтинг как  сферу своей деятельности. 
Предпосылками этому были:
  • жизненная ситуация, которая требовала перераспределения моего времени и усилий, изменения уклада жизни
  • созревшее желание нового периода собственного развития и установления новых отношений с окружающей социальной средой
  • возникновение спроса на меня в роли консультанта и мое осознание своих сильных сторон
Я рассматриваю такое развитие карьеры как очень естественный процесс, адекватный моему жизненному руслу. Это позволяет мне тратить меньше энергии на "внешние" проекты, направляя ее на "внутренние". Место  энергии занимает информация, которая накоплена и систематизирована мной за годы практики. Если смотреть на это с позиций бизнеса в целом, то это каноническая карьера профессионала: обучение, накопление первичного опыта, активная отдача, осмысление и систематизация, трансляция.  У меня есть опыт, чтобы его осмыслить, я верю, что способен систематизировать его весьма эффективно - это моя сильная сторона, наращиваю способность к трансляции. Частенько я сталкивался либо с профи, обладающими обширным опытом, но "немыми", либо с хорошими теоретиками, которые не контактируют с практикой. У меня есть и то, и другое - в этом мое конкурентное преимущество.
 
Йога и УП
 
Можно долго обсуждать эту тему с разных сторон, я остановлюсь лишь на одном аспекте.  Я целиком разделяю такое определение: "Йога - религия опыта и путь осознанности". Абсолютно то же самое я вижу в управлении проектами. Именно недостаточное внимание к опыту и "неосознанный менеджмент" ответственны за многие негативные явления в жизни и бизнесе. Хранитель традиции йоги, которой я занимаюсь, напутствовал учеников так: "1 % теории и 99 % практики".  Убежден, что путь к профессионализму и успеху в УП описывается той же формулой. Эти два способа взаимодействия с миром понимаются мной как концептуально близкие: и то и другое ведет к развитию через настойчивое осуществление невозможного. Для меня йога во многом проект, а работа в проектах во многом йога. Они так проникли друг в друга в моей жизни, что мне уже их сложно (да и не требуется) разделять.
 
Про выходы из дилемм
 
Цитата вопроса: "конк.преим–во компании—прозрачность бизнеса.и она же–усиливает конкурентов.где м.б.пути выходи из дилеммы?".
 
Очень осторожно отношусь к выдаче заочных рекомендаций по конкретным проблемам. 
Вы уже сделали важное дело, сформулировав проблему как противоречие. Если разрешение этого противоречия важно для компании, то это повод для развития и получения нового конкурентного преимущества. Именно преодоление значимых противоречий выводит на новые рубежи.  Предлагаю Вам мысленно пройтись по такой тропе:
1. То, что сформулировано - это действительно проблема? Это мешает достижению целей компании или только создает неудобство для ряда сотрудников?
2. Взвесить пользу от прозрачности и вред от нее же: может быть что-то победит с большим перевесом?
3. Сформулировать что именно дает бизнесу прозрачность, что мы на нее "приобретаем", можно ли это получить другим способом?
4. Что теряем по этой причине? Какими иными способами можно уменьшить потери?
5. К чему конкретно в системе предъявляются противоречивые требования? Что должно быть одновременно прозрачно и не прозрачно?
6. Можно ли разделить противоречивые требования во времени, в пространстве,  другими способами?
7. Проверить, каковы побочные последействия возможных решений.
 
На каждом из  этих шагов возможны различные повороты, но все это необходимо делать на конкретном, "живом" материале, но не заочно, укладываясь в один абзац текста. Методология решения подобных задач очень хорошо проработана ТРИЗом.  Думаю,что Вам может быть полезной также информация по теме, которая вначале была заявлена как тема нашей виртуальной встречи (как-то обошли мы тему сильных и слабых сторон и конкуренции на вебинаре, предлагаю Вам посмотреть мою видеозапись из которой Вы поймете мою точку зрения на этот вопрос).

 

Команды проекта

 

 
Цитата вопроса: "Как создать успешную команду проекта? мотивировать ли имеющихся сотрудников (каким образом?) или поменять всех подчистую под руководителя/под проект?"
 

Вы затрагиваете один из фундаментальных вопросов, по которому уже сказано и будет еще сказано так много, что попытка написать что-то в нескольких строках выглядит как шарлотанство.  И все же… Очень меня вдохновляет один фильм на эту тему - "Убрать перископ (часть 1)" - рекомендую

 

Для меня весьма полезной оказалась схема, которая делит всех членов команды  по двум параметрам:  компетентность и мотивированность по отношению к  ожидаемым от сотрудников результатам. Получаем четыре категории:

 

  1. Может и хочет
  2. Хочет, но не может
  3. Может, но не хочет
  4. Не хочет и не может

 

Первая группа нуждается только в постановке задач, ура!

Вторая- нуждается в обучении, поддержке и контроле. Придется повозиться, но это все равно ваш актив.

Третья категория требует перевода в группу № 1 путем создания необходимой мотивации. Если это достижимо адекватными способами, то, ура, Вы, как РП, резко изменили баланс в пользу успеха проекта. Но что делать с теми, кого Вы мотивировать не в состоянии?

Я стараюсь сделать с ними то же самое, что и с четвертой группой - удалить из команды проекта. На этот есть две причины.

  • С высочайшей вероятностью общий объем инвестиций в четвертую категорию в последствии не окупиться приемлемой отдачей, даже если получиться создать мотивирующие стимулы.
  • Наличие незаинтересованных сотрудников крайне негативно влияет на климат в команде, на работу тех, кто нацелен на достижение результата; это балласт, который не только не работает, но и тянет всех вниз.

 

Следующий аспект. В моей практике еще не было такого проекта, где бы я был свободен от дефицита компетентных членов команды. Поэтому для меня постановка вопроса "поменять всех подчистую…" звучит как нечто в реальности невероятное, хотя я и допускаю в теории такой случай.  Но даже, если допустить, что мы не связаны ограничениями доступности необходимых компетентов, возникает  еще одно обстоятельство: для работы команды нужна еще компетентность поведенческая и период  созревания "группы" до "команды", в течение которого продуктивность существенно ниже, а также возможны непредсказуемые сюрпризы от новичков. Поэтому  я бы предпочел работу с уже знакомой командой, дозревшей до эффективного взаимодействия, хотя и имеющей известные мне недостатки, чем формировать команду с нуля даже из весьма многообещающих кандидатов.

 

Про способы мотивации не буду даже заикаться - нужен как минимум целый вебинар для результативного разговора - большая, важная отдельная тема. Пока же предлагаю  обращать внимание на совокупность двух осей для оценки каждого члена команды: мотивированность и компетентность! Но, если  выбирать из  двух зол, для меня отсутствие мотивации представляется наихудшим.

 
Метод волновой детализации
 
Цитата: "Читая комментарии к постам, я постоянно обращаю внимание на достаточно скептическое отношение строителей к принципу "набегающей волны" (а может мне просто так кажется, что скептическое отношение). В этой связи у меня вопрос - имеет ли право на жизнь этот принцип для строительных проектов?"
 
Итак, действительно среди строителей метод "волны" не жалуют. Правда, необходимо заметить, что есть строительные компании, которые успешно его применяют на практике, поэтому говорить о поголовном неприятии не корректно.
 
Пытаясь понять, почему же этот метод часто вызывает как минимум непонимание или даже отторжение, я выделил несколько причин:
 
Иллюзия № 1: "У нас все просчитано". Корень в неумении менеджеров, непосредственно связанных с планированием, жить и работать с неопределенностью.  По-моему, эта компетенция абсолютно необходима руководителю проекта и любому "топу", но далеко не все имеют или осознанно развивают это качество.  Неуверенность, как следствие отсутствия навыка работы в условиях неопределенности, заставляет менеджеров  разрабатывать детальные планы, минуя планы средней детализации. Таким образом, возникает картина с множеством цифр (физобъемов, сроков, …), что выглядит гораздо определеннее, но по сути является не более, чем иллюзией №1  адекватного плана. Иллюзорность, как Вы понимаете, в том, что детальное планирование работ, которые от момента планирования отделяет, например, месяцев 10, только выглядит достоверно, но на практике за эти  10 месяцев ситуация на детальном уровне гарантировано изменится и потребует перепланировки, что и происходит на практике в таких случаях. Но иллюзия № 1 успокаивает.
 
Иллюзия № 2: "Мы все контролируем".  Тесно связана с первой, но корнями уходит в инструменты планирования строительства еще советских времен. Я обратил внимание на то, что часто ключевыми показателями, которые закладываются и извлекается в процессе сопоставления плана и факта являются 1) объемы и 2) интенсивность работ. А такие "координационные" показатели как 3) состав и 4) место проведения работ  упускаются как точки контроля и управления. Пример: бригаде каменщиков поставлен план за 5 рабочих дней выложить 40 кубов кирпичной кладки, значит по 8 кубов в день. Если факт дает цифру интенсивности, отличную от 8 кубов/день, то делается вывод о необходимости того или иного  управляющего воздействия.  А если у нас нет настолько детального плана, то как мы будем управлять? Давайте сразу распишем все до конца… Таким образом, план из инструмента координации превращается в инструмент контроля сверху, подогревая иллюзию № 2, что на деле приводит к перегрузке верхнего уровня управления контрольной информацией и переносу функции координации на нижний уровень (вплоть до бригадиров и рабочих), отчего деятельность страдает. Но иллюзия № 2 придает уверенности.
 
Иллюзия № 3: "Планирование - бред". Отсутствие системы, которая давала бы в руки внутрикорпоративного потребителя работоспособный инструмент управления ситуацией, зачастую неопределенной и нестабильной по сути, вырабатывает отношение к планам как к бумагам для отписки, которые важны для премии и наказания, но к производству работ имеют весьма косвенное отношение. Иными словами, часть руководителей считают работу по планированию необходимой только на оперативном уровне - "ежедневная планерка на объекте - вот, где реальное планирование" (детальный уровень) и "еженедельное совещание в головном офисе - это, для боссов, а не для дела" (укрупненный уровень). И живут эти уровни планирования каждый сам по себе, соприкасаясь в голове только  одного человека между ними, который, созерцая их жизни одновременно с развитием изменяющейся внешней ситуации, приходит  к заключению  что "планирование - это бред". Иллюзия № 3 помогает ему не спятить на работе.
 
А можно ли по-другому? Мой ответ - "Да, и это выгодно организации и ее менеджерам". И принцип "волновой детализации планов" оправдан и весьма практичен в том числе и в стройке, но для этого необходимо как минимум разобраться с источниками трех вышеперечисленных иллюзий: 
  • Психология и компетентность менеджеров позволяют им чувствовать себя в условиях неопределенности нормально.
  • В процессах управления найден баланс между координацией и контролем.
  • Система менеджмента обеспечивает единство и взаимосвязь планов различного уровня и детализации в привязке к конкретным нуждам каждого уровня управления.
 
Конечно, невозможно всех зачесать под одну гребенку, дать универсальный рецепт, но таково обобщение моего опыта.
 

Контакты:
Адрес: г. Челябинск, ул. Доватора 48, офис 304
E-mail: info@pmart.pro
Телефон: +79227054347; +73512611410